Case

Avaliação de desempenho por competências1
Patrícia Luvisa2

A globalização e a competição exigem mudanças no comportamento. Quem promove mudanças são as pessoas através de sua capacidade de inovar. Para a empresa se destacar no mercado é necessário que as pessoas expressem suas competências para promover essas mudanças. Após algumas críticas sobre o atual sistema de avaliação da organização, foram apresentadas sugestões para o aprimoramento do desenvolvimento profissional e implantação de um novo sistema de avaliação. A empresa Santa Clara avalia formalmente o desempenho de seus funcionários desde a década de 60. Os sistemas formais de avaliação, criados em 1960, 1972 e 1983 tinham como foco o comportamento, o sentido da avaliação era descendente e eram realizadas anualmente. Em 1998, a avaliação mudou para Gestão do Desenvolvimento Profissional, com foco no desempenho no alcance de resultados e fatores comportamentais. Era realizada de forma descendente e ascendente, ou seja, o funcionário avaliava seu superior imediato e o superior imediato avaliava seus funcionários semestralmente. Em 2005, a empresa Santa Clara adotou o sistema de avaliação por competências com foco no desempenho no alcance de resultados e o desenvolvimento de competências e planejamento de carreira. O sentido é de múltiplas fontes: descendente, ascendente, lateral e auto-avaliação, realizado semestralmente. Os funcionários solicitaram a mudança pois acreditavam que o sistema de avaliação anterior não era democrático e trazia pouco resultado. O objetivo da avaliação por competências é o crescimento profissional do funcionário e a melhoria dos resultados da organização. A avaliação é feita a partir do comportamento organizacional, clientes, processos internos, financeiro e sociedade. A competência representa a combinação entre conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, saber o que fazer e saber por que fazer, saber como fazer e querer fazer algo. As competências a serem avaliadas são as fundamentais que envolvem todos os funcionários, as específicas que variam de acordo com a área de atuação dos funcionários e as gerenciais que envolvem os gerentes. A avaliação de múltiplas fontes tem um fato inovador: a auto-avaliação, além da avaliação entre pares e a já existente avaliação realizada pelo superior imediato. Na avaliação entre pares teremos o chamado feedback, que pode ser positivo ou negativo, ou seja, feedback de reconhecimento e de aprimoramento. É necessário saber comunicar e receber o feedback. Os gerentes devem dispor de um ambiente favorável e condições adequadas para um clima organizacional agradável, pois gerenciar equipes com idéias diferenciadas pode gerar conflitos que precisam ser administrados. Portanto a ação do gerente desenvolvedor está focada em quatro itens: desempenho profissional, qualidade de vida no trabalho, desenvolvimento pessoal e profissional e responsabilidade socioambiental. A avaliação é formada por três etapas: planejamento, acompanhamento e encerramento. O processo de transição está sendo feito em partes, com cada etapa a seu tempo, disponível para consultas e esclarecimentos no próprio sistema. Além, é claro, de cursos autoinstrucionais que foram feitos por todos os funcionários da organização. Após todos os avaliadores terem feito o registro dos conceitos e estando encerrada a avaliação, é gerado um placar em que poderá se verificar o desempenho em cada perspectiva e em cada competência. Em seguida, o funcionário vai construir seu Plano de Desenvolvimento de Competências. Através dele, poderá selecionar ações de capacitação e consultar as oportunidades de ascensão profissional. Através de sugestões efetuadas pelos próprios funcionários, criou-se um novo sistema avaliatório que acredita-se ser mais democrático, com maiores resultados práticos e satisfação pessoal, além de despertar o desejo das pessoas estarem sempre se reciclando, pois trata-se de seu crescimento profissional dentro da organização. Em vista disso, esperam-se resultados positivos.

1 Caso Empresarial produzido no Curso de Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Pessoas, da FaculdadeExponencial – FIE Chapecó -SC.

2 Autora do Caso Empresarial: Avaliação de Desempenho Por Competências.

PERGUNTAS OU ATIVIDADES PARA O ESTUDO DO CASO
1) Da forma como está sendo realizada a avaliação funcional na empresa Santa Clara, que
problemas podem surgir no ambiente funcional?
2) Quais os reflexos causados pelo novo sistema de avaliação para os funcionários?
3) As conseqüências da mudança do sistema de avaliação serão mais positivas ou mais
negativas para os funcionários e para a organização?

FEEDBACK A ARMA DA EQUIPE PRODUTIVA

Para muitos administradores o feedback se torna ainda uma grande surpresa quando o assunto é abordado por alguns palestrantes. Quando isso acontecer é bom que o palestrante aproveite para falar sobre a importância do tema. Alguns sabem e todos têm uma noção intuitiva do tempo aplicado na comunicação. Setenta e cinco por cento do tempo do executivo é destinado à comunicação, nem toda comunicação é feedback, mas se for um executivo eficiente e eficaz parcela significativa será aplicada a dar e a receber feedback, os vinte e cinco por cento restantes são gastos (esta é a única opção que o tempo nos dar) executando atividades decorrentes da comunicação. Um gerente do banco disse ter sido “informado”, como a grande maioria dos executivos que já participaram de treinamento sobre feedback que este contribui para o crescimento do outro como pessoa e como profissional. Com este conceito, a colocação do executivo mencionado até que tem algum sentido, num mundo tão competitivo de empregos sumindo a cada dia, ela vai ter interesse que alguém cresça para disputar sua posição na empresa!Vou mostrar uma contribuição para que se utilize essa competência essencial no processo de crescimento dos seres humanos e para a formação e manutenção de equipes de alta performance com elevada qualidade de vida. Aproveito para destacar o trabalho da professora Fela Moscovici pela grande contribuição e grande incentivadora das técnicas do trabalho em equipe. Fui buscar esse conhecimento é quero passar aos executivos o que garimpei na sua clássica obra: Desenvolvimento Interpessoal, grande parte do conceito de feedback aqui exposto. Estou procurando me apoiar nos ombros dessa gigante da Literatura mundial, mesmo assim não vou me livrar de erros, imperfeições e impropriedades involuntárias que serão de minha inteira lavra. Quero destacar aqui tambem o trabalho do palestrante Jansen de Queiroz Ferreira que em suas palestra coloca para seus colegas consultores e executivos os conceitos de crítica e feedback, tendo consciência de que é apenas mais um conceito, mais um esforço na tentativa de contribuir para que cada vez mais realizem suas atividades, como consultores e executivos, fundamentadas em conceitos e teoria para evitarmos nos igualá-los àqueles que “acham”, que a ciência da administração é apenas mero exercício da intuição e do “bom senso”. FEEDBACK é um processo de ajuda mútua para mudanças de comportamento, por meio da comunicação verbalizada ou não entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar informações, sem julgamento de valor, referentes à como sua atuação afeta ou é percebida pelo outro e vice e versa. Já a CRÍTICA é um processo de comunicação verbalizada ou não, entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo com o objetivo de passar nossos valores de certo e errado, geralmente traz consigo a intenção de acusar, julgar e condenar e, não raro, com intensa carga emocional dos interlocutores. Cotejando os conceitos de crítica e feedback percebe-se as diferenças entre os dois conceitos. A crítica é eivada de julgamento de valores e o feedback precisa ser: Aplicável para os interlocutores. Neutro, sem acusação, julgamento e condenação. Específico, limitar-se a questão em foco, nada de buscar questões mal resolvidas de um passado distante. Oportuno, o mais próximo possível do fato, mas considerada as circunstancias e o estado de humor dos interlocutores. Direto, não cometa o erro de passar o feedback através de terceiros, isso poderá ser interpretado como fofoca e é uma fraqueza ou pelo menos uma séria inconveniência. Objetivo, não tente dourar a pílula, pode passar um quê de falsidade, de falsa modesta, de arrogância, de piedade, etc. O importante aqui é que exista uma relação de confiança entre os interlocutores e que a motivação de quem oferece o feedback seja contribuir para que ambos cresçam. Quem errou ou teve um comportamento ou atitude que incomodou o outro tome consciência do fato e àquele que ofereceu, ganhou competência para transmitir sua percepção, seu conhecimento ou seu desconforto.Sua aplicabilidade é ampla. Na família, no condomínio, no clube e, principalmente, no trabalho onde todos são pagos para a construção de resultados financeiros que mantêm a empresa, os empregos ou as parcerias. Entretanto para dar e receber feedback, eficazmente, requer treinamento qualificado seguido de prática continuada.Apenas para citar uma condicionante que limita nossa capacidade de trabalhar o feedback, reside no traço da nossa cultura: não temos o costume de dar e receber feedback – e, quando o fazemos, freqüentemente não o fazemos com competência –, acabamos por dar-lhe conotação de crítica, com relevante carga emocional tanto do emissor quanto do receptor. Isso provoca, não raro, reações de mágoa e agressão, freqüentemente descambando para um jogo de convencimento – de forças de vontade, caprichos ou vaidades – no qual quanto mais o emissor se esforça para convencer, mais aumenta a desconfiança e a resistência do receptor. O que poderia ser uma excelente oportunidade de conhecimento e aperfeiçoamento pessoal e mútuo acaba transformando-se num jogo perde-perde. Dentro deste mesmo traço cultural encontra-se a mania que, nós brasileiros, temos de desqualificarmos o feedback, com frases do tipo: o que vem de baixo não me atinge ou ele(a) é um(a) Burro(a), não sabe o que diz.

Autor: Jansen de Queiroz Ferreira

Filme "Mestre dos Mares - O lado mais distante do mundo"

É o começo do século XIX, e Napoleão já começou a colocar em prática seu plano de ter o poder supremo em toda a Europa. Em 1805, a Áustria e a Rússia enfrentam a França em terra (seriam vencidas no fim do mesmo ano), mas a Inglaterra é verdadeira pedra no sapato do imperador francês devido a seu poder naval. O capitão Jack Aubrey (Russell Crowe) é um dos oficiais desta tropa, e comanda o H.M.S. Surprise. Ele recebe uma missão: perseguir e interceptar um barco francês, o Acheron.

O único problema é que o Acheron é superior ao Surprise, e volta e meia surge do nada, atacando os ingleses. Mesmo assim, Aubrey está determinado a cumprir sua missão, e levará a tripulação ao limite - e, nesse processo, encontrará críticas de um amigo fiel, o médico Stephen Maturin (Paul Bettany, de Dogville), cirurgião de bordo. Ele é mais racional, enquanto Aubrey é emocional. Mas o capitão também é um grande estrategista, que sabe quando deve comandar segundo as regras e quando deve ser ousado.Mestre dos Mares - O Lado Mais Distante do Mundo é baseado na obra de Patrick O´Brien, que lançou vinte livros protagonizados pela dupla Aubrey e Maturin - eles estão sendo lançados no Brasil. O enredo não privilegia batalhas sangrentas, mas a vida no mar, a interação entre os marinheiros e o clima de conflito intelectual e amizade que une o capitão e o médico. Isso foi mantido no filme de Peter Weir, que se baseia em um dos livros, mas empresta elementos de outros.

O enredo revela que a atitude da chefia gera o comportamento da equipe. Mostra o respeito e com este a disciplina. A liderança observando, atento a toda equipe e sempre dando feedback.

Filme "Coach Carter - Treino Para a Vida"

Este filme é baseado na história real de Ken Carter, um treinador (coach) de basquete que deseja transformar a vida de garotos de uma escola da periferia da Califórnia, utilizando o esporte e a educação.
Carter, proprietário de uma loja de materiais esportivos, se depara com um convite para se tornar treinador do Colégio Richmond onde havia estudado e jogado basquete com inúmeros recordes que não haviam sido quebrados.
Mas o desafio era grande, o time na última temporada ganhou apenas 4 jogos e perdeu 22. Os jogadores eram briguentos, sem nenhuma disciplina e regras, mas Carter acreditava que podia transformá-los.
O basquete não deveria ser uma desculpa para estar na escola, mas uma conquista obtendo boas notas e presença nas aulas e assim, Carter decide impor regras que a princípio deixam pais, professores e alunos inconformados, mas ele não se importa, pois sabe o que precisa fazer para chegar onde deseja.
Carter faz com que esses garotos comecem a visualizar um mundo diferente, com a possibilidade de irem para a universidade, de não pertecerem ao mundo que seus pais e amigos fazem parte, o das drogas e do crime, enfim, podem se tornar verdadeiros cidadãos e profissionais.
Esses meninos descobrem suas potencialidades, sua autoconfiança e auto-estima aumentam, aprendem o que é ser uma equipe, ajudando uns aos outros. Aprendem a ganhar e a perder, como ocorre em nossa vida.
Vamos analisar esse filme com foco na liderança nas empresas, principalmente voltado ao processo de Execução que segundo Ram Charam é um grande problema, pois a maioria dos executivos estão preocupados com as estratégias, mas não com a execução e por isso os resultados não aparecem.
1. Carter gostava de desafios, pois como esportista e empresário, isso fazia parte de sua vida. E assim, é o líder, eternamente movido a desafios, senão sua vida não tem sentido.
2. Carter gostava de pessoas e acreditava que todas podiam desenvolver seu potencial, porém precisavam se conhecer realmente para que pudessem fazer a diferença em suas vidas, por isso fazia com que os garotos chegassem ao limite do corpo, da mente, da alma. Era absolutamente transparente, não ficava com medo de melindrar, de causar uma revolução, de perder os garotos; trabalhava o processo de feedback de forma brilhante, “o que você faz bem… o que você não faz e como pode fazer”.
Vejo que várias pessoas que estão exercendo a liderança atualmente não estão preparadas para isso, pois primeiro, não gostam de pessoas, não se importam com elas, as enxergam apenas como um objeto para atingirem seus objetivos e por isso, muitas vezes não conseguem. E segundo, não saber trabalhar o processo de vital importância nas relações pessoais que é o feedback. Alguns têm muito medo em dar o feedback e serem vistos como “mauzinhos” da empresa, preferindo ficar “de bem” com todos, outros acreditam que o feedback só é utilizado quando ocorreu algo errado e aí também o resultado não aparece. Acredito que esse assunto merece um post próprio que depois escreverei.
3. Carter ao testar os jogadores, começa a colocá-los nas posições mais adequadas. Nas empresas, muitas pessoas são colocadas em posições que não possuem a competência necessária e por isso, muitas vezes são descartadas ou discriminadas. Deve-se haver um estudo mais aprofundado das competências profissionais para termos pessoas certas nos lugares certos.
4. Carter podia exigir resultados, pois sabia que era possível, afinal ele também fora aluno daquela escola, passou pelas mesmas situações daqueles garotos, foi um brilhante jogador e conseguiu dar a volta por cima, estudar e se tornar um empresário. Quantos líderes que vemos nas empresas que elaboram estratégias maravilhosas, mas não sabem como excutá-las e quando questionados dizem: “eu sou pago para pensar… vocês são pagos para fazer!”. Mas como executar algo que nem o líder sabe por onde começar? O líder precisa dar a direção, mostrar que é possível e que está com a equipe em todo o processo, caso contrário, a credibilidade do líder começa a cair e seus funcionários não o seguem. Imagine o Coach Carter dizendo para seus garotos que eles podem ter uma vida diferente se a dele não tivesse sido… será que eles o seguiriam? O que você acha de um médico endocrinologista obeso que te diz que é possível emagrecer de forma natural?
Os líderes precisam ser um exemplo!
5. Existia um garoto (Cruz) que sempre entrava em embate com Carter que sempre o questionava e desafiava: “Do que você tem medo?”. Após passar por muitas coisas, esse garoto responde a essa pergunta: “Temos medo do nosso próprio brilho!”.
O verdadeiro líder é um transformador de pessoas e do ambiente em que vive e por isso precisa buscar seu autoconhecimento e conhecer as pessoas com quem se relaciona para ajudá-las no seu desenvolvimento e fazer com que elas brilhem e saibam lidar com isso. No momento em que cada um encontre seu caminho e saiba que para obter um melhor resultado (um brilho maior) precisa de outras pessoas, o líder conseguiu formar uma verdadeira equipe.
Nosso ativo mais importante na empresa é formado pelas pessoas. Nenhuma estratégia dará resultado se não conseguir ter pessoas para operacionalizá-las. Por isso, passe a valorizá-las!

10 dicas para dar um feedback eficaz
Patrícia Bispo

A prática de comunicação eficaz no ambiente organizacional é uma premissa para que a empresa alcance suas metas e consequentemente obtenha sucesso em um meio cada vez mais competitivo. Dentro desse contexto, existe o conhecido feedback - que permitirá a organização e o colaborador saberem se estão sendo realmente eficazes e, dessa forma, aprimorarem as suas performances. A seguir, confira algumas dicas para serem usadas no meio organizacional e que podem tornar feedback mais eficaz.
1 - Nunca seja genérico diante de quem receberá o feedback. É melhor ser objetivo nas suas explicações diante do profissional, pois isso não criará dúvidas ou falsas expectativas durante o processo.
2 - Para facilitar o processo de feedback, liste os itens que você abordará na conversa com o colaborador.
3 - Para que o feedback não pareça uma conversa para "derrubar" o profissional, quebre o gelo e inicie sempre o diálogo com expressões amigáveis como, por exemplo: "Diante da minha experiência...", "Pelos anos que tenho na área...", "Seu trabalho está bom, mas acredito que pode melhorar...".
4 - Apresente sugestões de como o processo realizado pelo colaborador poderia ter tido um resultado melhor. Apenas dizer que algo não deu certo, sem comentários consistentes deixa o feedback sem sentido.
5 - Mostre que sempre estará aberto para trocar ideias, caso a pessoa tenha dificuldades para realizar determinada atividade.
6 - Observe como o ouvinte reage às suas colocações. A expressão facial do colaborador irá orientá-lo se o feedback está sendo construtivo ou apenas complicando uma situação que poderia ser contornada sem grandes "atropelos" de comunicação.
7 - Quem fala também deve estar preparado a escutar a outra parte. Uma comunicação unilateral não surte os melhores efeitos. Por isso, esteja pronto para ver o "outro lado da moeda".
8 - Lembre-se que fazer anotações, tanto para quem dar quanto para quem recebe feedback é importante. Isso porque, depois da conversa nenhum fator importante correrá o risco de ser esquecido.
9 - O processo de feedback pede um local reservado, pois isso deixará quem faz parte do processo mais tranquilo. A presença de terceiros pode causar constrangimento.
10 - Se a organização não possui em sua cultura a prática do feedback é preciso que seja realizado um processo de conscientização sobre a importância do mesmo. Muitos profissionais têm reais chances de ascensão na carreira, depois que recebem feedback sobre sua atuação na empresa, pois essa é uma oportunidade para identificar os pontos fortes e os que precisam ser melhorados no colaborador.

Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Dicas/5894/10-dicas-para-dar-um-feedback-eficaz.html

Curiosidades

As empresas investem em tecnologia de ponta, em qualidade de produtos e serviços, falam constantemente em qualidade de vida no trabalho, em times, em equipes. Hoje, em especial, se fala muito sobre valorização do ser humano. No entanto, muitas vezes, não é levado em conta o papel da comunicação entre os clientes internos para que realmente se alcancem os objetivos. O ato de dar e receber feedback é um dos itens que ainda causam certo mal-estar entre gestores e subordinados.Para que serve?O feedback serve para esclarecer aos colaboradores os pontos a serem trabalhados. Aponta qualidades e deficiências na execução do trabalho, pode explicar novas formas de execução das tarefas e sugerir mudanças. Tem como objetivo rever atitudes inadequadas; e pode também ser considerado uma excelente ferramenta para reforçar comportamentos apropriados, atitudes inovadoras e criativas.

Verdades e mentiras

Quem deve dar feedback é o gestor.

Verdade. Geralmente é um papel destinado ao gestor, que deve criar um clima de respeito e confiança para evitar constrangimentos e implicações emocionais, como ressentimento e hostilidade.

Feedback é bronca.

Mentira. Não é, mas talvez seja considerado uma espécie de “chamada de atenção”, pois alguns gestores ainda não conseguem trabalhar o lado positivo da abordagem, o que requer equilíbrio emocional.

É possível receber um feedback positivo.

Verdade. Sim, o gestor deve dar o feedback sempre de maneira construtiva e equilibrada. Uma má notícia pode ser analisada e discutida com o subordinado e, juntos, chegar-se a um consenso. Apenas conversando de forma civilizada. Conversas podem ser positivas e descontraídas, o feedback também.

Alguns gestores usam o feedback de maneira antiética.

Verdade. Não necessariamente um gestor. No entanto, algumas empresas optam por delegar o feedback a pessoas despreparadas. Que, por sua vez, acabam não sabendo equilibrar razão e emoção.

O feedback realmente funciona.

Verdade. Se a pessoa que recebe o feedback for madura o suficiente para enxergar que se trata de uma espécie de “consultoria individual”, com toda certeza terá muito a lucrar.O feedback desmotiva.Mentira. Na maioria das vezes impulsiona a equipe. Estimula a participação e melhora o clima organizacional. Agora, para quem já está desmotivado pode ser uma arma letal.

Autora: Débora Martins debora@atenderbem.com.br http://www.deboramartins.com.br/

A verdade nos negócios

É preciso tomar muito cuidado quando se fala em verdade no mundo dos negócios, afinal de contas, ela é relativa. O ser humano só diz que algo é verdadeiro ou mentiroso, baseando-se no próprio conhecimento, na experiência vivida e, principalmente, no que ele acredita. No ambiente de trabalho, é fundamental ter como referência os fatos para comunicar as verdades e ter em mente quais os resultados esperados, ou seja, saber se agregarão valor para o relacionamento profissional.
Apesar dos possíveis riscos, como más interpretações e falta de compreensão por parte do receptor, a franqueza é a melhor opção, pois permite um diálogo mais rico, com discussão e debate de idéias. O que pode gerar problema nesse tipo de conversação são as verdades provisórias e eventuais mentiras camufladas de bons argumentos. Quando é franco, o profissional desafia o status quo, ou seja, tira as pessoas da famosa zona de conforto. Jack Welch diz que a franqueza funciona porque desembaraça. Obviamente que o problema não é falar a verdade, mas sim saber como desenvolvê-la em um discurso.
Por isso, há dois níveis para comunicá-la:
Nível de comportamento
As verdades podem ser ditas em forma de feedback e, para que seja um processo útil, é importante levar em consideração os seguintes aspectos:

• Ser descritivo em vez de avaliativo: evitar julgamentos ao relatar uma situação reduz a necessidade de se reagir defensivamente.

• Quebrar a resistência: reconheça algo positivo antes de dizer a verdade ao outro, caso seja pertinente.

• Ser específico em vez de genérico: em vez de dizer a alguém “você é...”, descreva seu comportamento em determinada situação.

• Ser focado nos comportamentos que o outro pode modificar, caso contrário terá um colega de trabalho frustrado.

• Ser oportuno: dê um feedback logo após o comportamento em questão, porém é importante observar a abertura do outro para ouvi-lo.

• Ser pontual: quanto mais objetivo for, mais impacto vai gerar e maiores as possibilidades de melhorias.

• Ser franco: quanto mais franqueza tiver na comunicação e menos enrolar, mais segurança você terá para falar a verdade.
Nível de negócios
Comunique a verdade quando for agregar valor ao trabalho e traga informações úteis para o crescimento dos negócios. Lembre-se de:

• Basear-se em fatos.

• Apresentar soluções em vez de relatar problemas.

• Evitar triangulação na comunicação, ou seja, evite falar de um terceiro que não esteja presente na reunião.

• Estimular o debate colocando hipóteses para as verdades em questões.

• Focar em resultados.
Mesmo após tomar todas as precauções necessárias para comunicar uma verdade a alguém, é possível que o indivíduo ainda não esteja preparado ou, simplesmente, que não queira ouvi-la. Isso pode ocorrer por diversos motivos: personalidade forte, falta de compreensão, teimosia ou até mesmo por questão de orgulho (não dar o “braço a torcer” para uma opinião diferente). Em situações como essa, evite causar mais incômodos e mostre que tentou dar sua contribuição para um debate mais franco e produtivo, que foge do “lugar-comum” e dos famosos clichês. Sua tentativa, se não influenciar diretamente em novas ações de transparência, ao menos servirá como exemplo para aqueles que insistem em manter discursos de excelente retórica, mas que não trazem soluções tanto para os negócios da empresa quanto para os membros da equipe.


Por Carlos Cruz (coach executivo e de equipes, conferencista em desenvolvimento humano e diretor da UP Treinamentos & Consultoria. Website www.carloscruz.com.br.

Avaliando seu colaborador

A tradução dessa palavra é retorno, ou seja, dizer ao outro o que você pensa a respeito de um assunto específico, por exemplo, sobre o desempenho de um funcionário. Para dar um feedback, é necessário antes ter realizado uma avaliação. É muito fácil “falar sobre” nossos colaboradores. Seja de forma positiva seja para fazer uma reclamação, é mais fácil e mais utilizada a prática do “falar sobre” do que a de “falar para”. Os motivos são os mais diversos. Vergonha, insegurança e falta de jeito são os mais comuns. Mesmo quando a notícia é boa, tem muita gente que não sabe falar. E não sabe porque nunca fez ou porque teve alguma experiência difícil quando tentou fazer. Depois que se descobre o efeito de um feedback positivo, uma valorização, um reconhecimento, nunca mais se deixa de fazê-lo. Ou, ainda, quando um feedback é bem-feito, traz resultados de desenvolvimento brilhantes. Para realizar essa tarefa, é preciso dois ingredientes: observação e maturidade. O primeiro porque a avaliação de um colaborador deve sempre ser feita com base em fatos observados e não em “achismos”. Por exemplo, quando você diz a um funcionário: “Você anda muito relaxado”. É uma frase abrangente e você está apenas acusando. Uma frase assim não leva a nada; só cria distanciamento e dificuldade de relacionamento. Por outro lado, você precisa da maturidade, que está no equilíbrio entre a coragem e a consideração. Coragem porque você precisa estar seguro de si para dar o feedback e consideração porque precisa prestar atenção no outro, cuidando para que ele receba bem o que você tem a dizer. Portanto, em vez de falar “Você anda muito relaxado”, você poderia dizer: “Eu tenho percebido que você tem demorado mais tempo para realizar sua tarefa. Ontem mesmo, você gastou pelo menos 15 minutos a mais do que está habituado. Está acontecendo alguma coisa?” Difícil? Não, mas é trabalhoso e requer muito treino. Não será da primeira vez que você fará com precisão, mas se tiver consideração, se mostrar o seu ponto de vista através dos fatos observados, consciente do que está falando, tenha certeza de que está no caminho certo.

* Teresa Campos Salles, diretora da TECS Consultoria e Desenvolvimento é formada em Administração de Empresas, com especialização em Desenvolvimento Humano e em Gestão por Competências. teresa.salles@terra.com.br

O Poder do Feedback

"Se você quer transformar o mundo, experimente primeiro promover o seu aperfeiçoamento pessoal e realizar inovações no seu próprio interior. Estas atitudes se refletirão em mudanças positivas no seu ambiente familiar. Deste ponto em diante, as mudanças expandirão em proporções cada vez maiores. Tudo o que fazemos produz efeito e causa algum impacto". [Dalai Lama]Você costuma dar feedback aos seus subordinados, pares e chefes? Você recebe feedback deles? Você se considera competente na arte de dar feedback? Pois saiba que dar feedback com maestria é uma qualidade muito apreciada por todos e é uma das principais características dos grandes líderes.Saiba que dar feedback não significa somente criticar quando as coisas não saem bem ou mesmo elogios exagerados. O feedback produtivo é fruto da crítica e do elogio oportuno e sincero, ou seja: no tempero certo. Um bom líder é aquele que se preocupa em dar feedback diário aos seus colaboradores.Para otimizar o processo de feedback, o ideal é a manutenção de mecanismo de avaliação por mérito, assim, as pessoas se sentirão acompanhadas e tenderão a reagir positivamente. Nele, o ideal é que os objetivos (qualitativos e quantitativos) sejam aferidos e as pessoas motivadas a melhorar as suas performances. Além disso, cabe enfatizar que o envolvimento delas no processo de avaliação será sempre de grande valia. Pois, se você pede a um colaborador para que se avalie dando nota, por exemplo, de acordo com uma escala de 1 a 10, certamente, será mais fácil iniciar a sua parte já que agora você possui uma base por onde começar.Os critérios devem ser transparentes a todos da empresa. Para ser eficaz você deve começar dando feedback sobre o que eles deixaram escapar. Depois exalte os pontos positivos e, finalmente, encerre com um elogio para manter o clima otimista.Lembre-se da importância do equilíbrio no processo de avaliação. Uma boa tática é adotar a filosofia de Pareto, ou seja: para cada ponto negativo três positivos.Elogiar é importante - Como você sabe, devemos recorrer ao feedback visando, também, à motivação da equipe. Nesse contexto, uma dica importante para lhe render muita admiração é elogiar não apenas os resultados, mas também os esforços. Quando a sua equipe perceber que você respeita sua dedicação ela tenderá a sentir-se mais comprometida e disposta a lutar pelos objetivos traçados. Diga a eles algo do tipo: "Parabéns desta vez você se superou..." e poderá comprovar que os milagres existem. Lembre-se: um reconhecimento sincero é uma grande fonte de energia. Faça isso e terá um exército de pessoas dispostas a defender suas idéias.Uma outra dica que poderá lhe render muitos dividendos na busca pela liderança eficaz será chamar os colaboradores pelo nome enquanto você estiver conversando com eles. Daí a importância de você decorar imediatamente o nome de todos os membros de sua equipe. Agindo assim, você perceberá que todos responderão mais entusiasticamente aos seus apelos.Lembre-se de que os elogios podem ocorrer no face a face, por e-mail, cartão ou até mesmo em pequenas lembranças. Mas, independente da forma, perderá todo o seu encanto se for repetido freqüentemente. Para produzir os efeitos desejados, o elogio precisa ser específico e sincero e revelará resultados exuberantes quando for dado em público. Já a crítica sempre deverá ocorrer em particular. Cultive o hábito de dizer calorosamente algo do tipo: "Fulano (chamando-o pelo nome), obrigado por você ter..." ao invés de dizer apenas obrigado e virar as costas.Pense nisso e muito sucesso!

Costa , Evaldo Escritor, consultor, conferencista e professor. Autor dos livros Alavancando resultados através da gestão da qualidade, Como garantir três vendas extras por dia e co-autor do livro Gigantes das vendas.Fonte: Portal HSM On-line